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Sumário:
Desde o início deste projeto, sempre tivemos em mente o quão desafiador seria propor uma nova abordagem, um novo vetor de significado para o compliance a despeito de todo o acúmulo acadêmico, intelectual e prático dessa área do mundo corporativo. O paradoxo que precisou ser enfrentado, ainda na fase de brainstorming do livro, era justamente alinhar uma nova proposta que não seria antagônica ao que o compliance já faz e representa hoje; mas, ao contrário, teria que ser complementar ou, desejavelmente, um decodificador de novos imperativos, novas agendas, novos atores, novos direitos... novos desafios.
Repetimos aqui, depois do overview sobre os conceitos fundamentais do sistema e da engrenagem do compliance, a pergunta do capítulo anterior: qual nosso propósito em analisar tantos casos de empresas enredadas em crises – reputacionais e jurídicas – envolvendo preconceitos e discriminações?
A primeira parte da reposta já foi dada, todavia, um complemento é necessário antes de seguirmos aos casos reais que serão analisados no decorrer das próximas páginas. Diversidade e Inclusão, apresentadas como o décimo pilar de um programa de compliance efetivo, só farão sentido se e somente se forem associadas ao DNA de sua organização – tenha o tamanho que tiver, atue no segmento econômico que atuar.
Dessa forma, partindo do reconhecimento de toda a evolução e melhorias que o compliance fomentou no mundo da governança corporativa, mesmo assim, vivemos num ambiente de metamorfose nos negócios – vide o tracionamento que a agenda de sustentabilidade provoca – que impactará propósitos, metas, indicadores, marcos regulatórios, práticas de mercado, modelos de negócios, critérios de financiamento (não esqueçamos onde ESG surgiu), apetites para o risco, mindset das pessoas que investem, exigências das pessoas que consomem, além de condutas outrora aceitas que se tornam intoleráveis por novos limites éticos.
Com esse desafio, diante desse paradoxo, com os pés firmes em todo o sistema de integridade existente, propomos a você um olhar livre e questionador sobre o que mais o compliance pode e deve propor. Acompanhe-nos primeiro, reflita conosco, discorde das provocações, ceda um pouco de sua razão mas, acima de tudo, compreenda que nossa premissa é uma só: precisamos construir empresas/negócios à altura dos desafios do nosso tempo que exigem respeito, igualdade, inclusão, diversidade, pluralidade, transparência, sustentabilidade ambiental, responsabilidade social e ética.
Ou, na nossa humilde opinião, precisamos de negócios/empresas antidiscriminatórias.
No primeiro capítulo, com foco notadamente introdutório, nosso objetivo foi traçar um panorama amplo sobre a origem e a evolução, os elementos estruturais, os objetivos centrais e a importância do compliance para governança corporativa moderna e sustentável das organizações, sejam privadas ou públicas, no ambiente de negócios do século XXI. Seja por força legal ou regulatória, seja pelas boas práticas de gestão, o compliance torna-se uma peça obrigatória e fundamental da engrenagem corporativa.
Quando tratamos dos pilares de um programa de compliance, detivemo-nos no pilar do código de ética e conduta, destacando uma expressão corrente entre os profissionais de integridade, qual seja, a “cultura do compliance”. A cultura, prestigiando o fator humano, incide na preservação dos valores éticos e de sustentabilidade corporativa 1 , dando um alcance mais amplo do que a conformidade vista apenas na dimensão dos processos e mecanismos de identificação, prevenção, mitigação, detecção e correção.
Valorizar a cultura é, antes de tudo, colocar as pessoas que integram os múltiplos níveis da organização no centro do processo de consolidação do programa de integridade. E nesse ponto, diante da nova agenda econômica e social, enfrentar o tema dos preconceitos e das discriminações tem grande importância para as empresas na atualidade.
Qual a necessidade real e a importância da implantação de um Programa de Compliance Antidiscriminatório nas empresas?
A resposta vem na forma do percurso a seguir:
Nosso foco não é promover uma abordagem analítica crítica profunda acerca do capitalismo ou das teorias econômicas e escolas de pensamento que orientaram a administração de empresas nas últimas décadas. Entretanto, para compreender a evolução do ambiente de governança corporativa e a emergência de novos valores que, internamente, têm transformado as políticas empresariais, é fundamental perceber a mudança de paradigmas do mercado.
Na clássica entrevista concedida ao jornal de The New York Times, em 13 de setembro de 1970, intitulada “A Friedman doctrine” – The Social Responsibility Of Business Is to Increase Its Profits ” 2 , Milton Friedman, Prêmio Nobel em Ciências Econômicas, defendeu que o único propósito de uma empresa seria a geração de lucros para seus acionistas. A visão do capitalismo centrado no acionista (“Capitalismo de Shareholder ”) defende como objetivo central a maximização do lucro acima de qualquer outra métrica de resultado.
A visão corporativa “profit-center ”, com o tempo, foi cedendo lugar a novas formas de enquadramento do papel e das responsabilidades das empresas nas sociedades democráticas. Ainda na década de 1980, com o livro “Strategic Management: A Stakeholder Approach ” 3 , R. Edward Freeman, filósofo e professor de ética e negócios”, defendeu o conceito de que as empresas existem para dar retorno a todas as partes interessadas (embrião da visão de “Capitalismo de Stakeholder ”) e não apenas com foco em acionistas.
Para essa abordagem, stakeholder quer dizer “qualquer pessoa ou grupo de pessoas que possa afetar a obtenção dos objetivos organizacionais ou que é afetado pelo processo de busca destes objetivos” 4 . Outros grupos, que não apenas acionistas, passam a ter seu “direito …
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